C uando en marzo de este año Barrick anunciaba que Eduardo Flores se haría cargo como vicepresidente ejecutivo del proyecto Pascua Lama, en el sector minero se reconoció que quien hasta ese momento era el gerente general del proyecto El Morro llegaría a cambiar las cosas. El emprendimiento binacional, ubicado en la cordillera de Atacama estaba pasando por momentos muy difíciles producto de una serie de incumplimientos que fueron sancionados por la Superintendencia de Medio Ambiente (SMA).

A contar de ese momento, Flores, como lo dice el sitio web de la empresa, es el interlocutor de la compañía ante autoridades nacionales y locales en Chile y "liderará todas las áreas que permitan asegurar el cumplimiento de las obligaciones de Barrick en el país. Además, participará activamente en todas las otras facetas del proyecto que aseguren su puesta en marcha con base en los objetivos de la compañía". Y el trabajo no será fácil, "tenemos que trabajar duro", como él mismo lo reconoce.

Eduardo Flores dialogó con El Diario de Atacama y junto con reconocer los errores cometidos en el pasado por la empresa, dice que hoy el compromiso es cumplir con lo que la autoridad disponga y en ello se privilegiará el diálogo y el trabajo "con humidad". Entre las decisiones más importantes está que la empresa hará de Vallenar su centro de operaciones, incluso con las decisiones tomándose en la capital del Huasco.

"Desarrollar este proyecto tiene una historia de casi 25 años, desde el punto de vista de la exploración hasta el día de hoy que estamos en la mitad de la construcción, que nos llevó a reconocer nuestros errores respecto al cumplimiento de la Resolución de Cumplimiento Ambiental (RCA)", parte Eduardo Flores. Explica que un proyecto de esta envergadura genéricamente tiene una RCA, que básicamente es el reflejo de un estudio de impacto ambiental. "Este proyecto tiene 9 RCA en el lado chileno. Deben haber más de 5 mil permisos asociados a esta parte del proyecto, y de esos cinco mil fallamos en 22. Y nadie me pregunta por los 4.980 permisos, me preguntan por los 22 donde fallé. Y me parece justo. Yo creo que la compañía caminaba muy rápido, de manera de poner en marcha. Nosotros tomamos decisiones equivocadas. Iniciamos el pre stripping (extracción de la roca sin valor comercial) antes de tener completamente terminadas las obras del sistema de manejo de aguas, ese fue un error. El segundo, no teníamos implementadas todas las medidas para supresión de polvo en el pre stripping. Y lo más relevante, la cantidad de agua, los canales de recolección de las aguas de no contacto, que no toman contacto con el área donde está el depósito de estéril de la mina, fueron mucho mayores a las que teníamos pronosticadas en función de la información hidrogeológica. Nosotros tenemos modelos que permiten determinar de qué tamaño son estos canales y cómo hacer la descarga. Se juntan esos dos factores: No teníamos completamente terminado y el agua que llega es mucho mayor. Y eso produce que nosotros tengamos un evento en el cual no pudimos manejar esas aguas de no contacto y me destruye completamente lo que teníamos aguas abajo, que son básicamente piscinas de acumulación (en las cuales) mides el grado de contaminación y eso significa que las tengo que tratar en las plantas de tratamiento de agua como genérico. Hay una planta RD y una planta de osmosis reversa. Y cuando tengo los perfiles de calidad de aguas en función del compromiso con la RCA me permiten descargar esa agua hacia el valle".

"NOS EQUIVOCAMOS"

El ejecutivo precisa que hay "algunos elementos importantes: Nosotros teníamos un proceso de construcción en que venía todo esto de manera tremenda coordinada para poder llegar a mediados de 2014 tanto en la construcción en Lama como en Pascua y de poder empezar a transferir mineral en estos cuatro kilómetros de correa transportadora hacia el lado argentino, donde tenemos toda la planta que me permite generar el metal doré. ¿Qué nos pasó? Nos equivocamos en tomar las decisiones. Fuimos muy apresurados en querer cumplir planes de tiempo, de presupuesto, de costo. Este es un proyecto que parte en el orden de US$3 mil millones y hoy nuestro pronóstico está en US$8.500 millones. Un proyecto de estos consume del orden de 150 millones de dólares al mes y cada mes de retraso o desfase significan esas cifras. Entonces, la velocidad nos llevó a esas decisiones que miradas hoy hacia atrás es relativamente fácil evaluar y creo que nos equivocamos profundamente".

¿Cómo se está trabajando para subsanar esos 22 problemas de los cuales usted hace mención y que fueron detectados por la autoridad en las fiscalizaciones?

- De una manera muy simple: cumpliendo netamente la normativa legal. La Superintendencia del Medioambiente (SMA) dictamina el 24 de mayo en un sancionatorio que la compañía tiene que hacer cuatro cosas para volver a reiniciar la construcción del proyecto. Primero, detener completamente toda la construcción en el lado chileno, lo cual se certifica en los primeros días de junio. Segundo, construir un sistema temporal de manejo de agua que me permita enfrentar lo que será el deshielo que ocurra a fines de este año, porque los períodos de construcción y remediación son más allá de un año, entonces teníamos el deshielo y cómo resolvíamos el deshielo que va a ocurrir ahora en los meses de octubre a enero. Y nosotros teníamos que construir eso de manera que esté listo antes que empiecen los deshielos. Tercer elemento, reconstruir el canal perimetral norte de manera que pueda tener la capacidad de manjar estos eventos que no teníamos preparados en el pasado. Y el cuatro elemento que nos pide la SMA es que sigamos monitoreando todas las condiciones ambientales de la zona, el tema de los glaciares, del agua, el tema del polvo, etcétera. Y esos cuatro elementos lo estamos cumpliendo, presentamos un plan de desarrollo, hay una carta Gantt en cada uno de esos temas y esperamos -y digo esperamos porque estamos sujetos a las aprobaciones de permisos específicos que se requieren en dichas obras- estar terminando aproximadamente en noviembre del próximo año todos es trabajos. Y una vez que tengamos esos cuatro elementos listos, podríamos volver a solicitar a la SMA que hemos cumplido con las sanciones y que la compañía pueda reiniciar la construcción.

Usted dijo que se cometieron errores. ¿Cómo se explica eso a las comunidades que tienen vinculación directa o indirecta?

-La compañía en cierto grado puso una prioridad en términos de poder seguir adelante con el proyecto. Estos son proyectos gigantescos. Estamos hablando de 8 mil 500 millones de dólares. Es el proyecto minero más grande que se ha construido en Chile y en Sudamérica. Y cuando el tiempo es uno de las tres variables más importantes se toman decisiones que miradas hoy hacia atrás fueron erróneas. En el minuto, probablemente fueron decisiones acertadas por los equipos que estaban en ese minuto. No las comparto. Yo creo que debimos haber tenido mucho más cautela y haber evaluado con mejor información los riesgos que eso iba a producir. Eso nos ha llevado a mantener una transparencia con las autoridades y a ser proactivos con los potenciales problemas que se vayan generando. Y no sólo con los problemas, sino que también con las oportunidades. Volver a conversar con las autoridades de qué manera nosotros podemos establecer este proyecto, cómo volver a recuperarlo. Hay que hacer mucho trabajo. Eso no va a ser de un par de meses o un par de años. Me imagino que, según nuestros planes, nosotros podríamos volver a producir nuestra primera barra de metal doré en la segunda mitad del año 2016. Tenemos tres años más. Y yo creo que en esos tres años tenemos que recuperar no solamente la confianza, tenemos que recuperar nuestra capacidad como equipo de demostrarle a Chile y Argentina de que somos capaces de operar este proyecto en los próximos 25 años. La construcción es un desafío enorme. Para que tengas una idea, tenemos 12 mil personas trabajando. Cuando entremos en operaciones ese número va a bajar sustancialmente. Pero en operación los próximos 25 años también tenemos que demostrar que tenemos el protocolo y los procesos adecuados para operar este proyecto.

Usted hablaba de la relación con las autoridades. En noviembre tenemos elecciones. ¿Cómo ve el horizonte la compañía considerando que cambiará el gobierno y probablemente, de sector, cómo será la estrategia de Barrick?

-En cierto grado este es un proyecto que hoy está diseñado para 25 años, por lo tanto vamos a tener seis gobiernos. No sé cuáles van a ser los próximos seis gobiernos. Yo tengo que tener la capacidad como equipo de trabajo, de demostrar independiente del gobierno que venga, que somos capaces de realizar y llevar adelante el proyecto, de construcción y después llevar adelante la operación cumpliendo la normativa. Aquí la cosa es muy simple: nosotros tenemos la obligación de cumplir la normativa cien por ciento, cualquiera sea ella. Y tenemos que estar pendientes de poder chequear todos los frentes de trabajo que están bajo estos aproximadamente cinco mil permisos. Tengo que tener un equipo que me esté confirmando que el accionar de la compañía está bajo las regulaciones, la normativa y bajo la ley. Y la ley es dinámica. La ley va también cambiando no sólo en Chile, va cambiando en Argentina. Hay que trabajar muy duro para poder demostrar esa forma de desarrollar el proyecto.

VALLENAR

A raíz de la detención de la construcción del proyecto hubo la necesidad de reubicar personal y en otros casos realizar despidos. ¿Cómo se está enfrentando esa situación que tiene que ver con la legislación pero que también tiene un impacto social?

-Hay varios frentes. El primero y más importante es que nosotros lo que hagamos tengo que tener la autorización de la autoridad. Estamos detenidos y no estamos construyendo nada en el lado chileno, excepto el sistema de manejo de agua. Y eso requiere más el personal que pueda mantener las instalaciones que tenemos en el lado chileno, aproximadamente 300 personas. Esas 300 personas de inicialmente 2 mil en el lado chileno tuvimos que separar gente de la compañía. Nosotros nos vamos a demorar 18 meses y en esos 18 meses algunas de las personas de las localidades más cercanas al proyecto, en particular de Alto del Carmen, decidimos mantenerlas en procesos de entrenamiento y desarrollo. Es un grupo bastante pequeño, pero es la forma en la cual mantenemos el vínculo con la región y con la comunidad. Hay muchas personas que tuvimos que despedirlas del proyecto porque el período de 18 meses sin actividad lo hace insostenible, pero nos preocupamos de trabajar con los sindicatos para llegar a arreglos que fueran lo suficientemente satisfactorios para ambas partes. Terminamos pagando indemnizaciones muy superiores a lo que es legal. Y creo que eso va a cubrir esta expectativa de tiempo de los tres años que menciono. Pero hay otras cosas que sí se pueden hacer, por ejemplo el desarrollo social de la región. Uno de los temas que estamos trabajando específicamente con las autoridades de la región es poder mover completamente nuestras oficinas a Vallenar. Y eso independiente de cómo sea nuestra velocidad de recuperación, estamos mirando de manera que Vallenar se convierta en nuestra ciudad de desarrollo y no sea Santiago, La Serena o Copiapó.

Respecto a eso, incluso en algún momento el presidente de la Corproa cuestionó públicamente el real aporte de Barrick si tenía sus oficinas en La Serena…

-Creo que esas son reflexiones que a uno lo hacen darse cuenta de los errores. No puedo criticar ni resolver nada del pasado. Solamente puedo caminar en la línea correcta. A mí me parece que no es sostenible tener oficinas en La Serena; no es sostenible tener mucha gente en Santiago. Tenemos que empezar a enfocar no solamente a mantener un grupo de gente en las oficinas de Vallenar, sino que empezar a tomar las decisiones del negocio en Vallenar. Y eso va a traer un movimiento que independiente si estoy parado en lado chileno lo podemos empezar a hacer este año. Independiente, nuevamente, de cuánto me demore yo en recuperar mi confianza para poder seguir construyendo el proyecto.

¿Entonces estima que este año podría comenzar a trasladarse las oficinas?

-Ese es nuestro plan. Estamos trabajando con las autoridades regionales en Copiapó, estamos trabajando con las autoridades de Vallenar, estamos trabajando con los empresarios de manera de cómo hacemos ese plan antes de fin de año. Ahora, cuando digo antes de fin de año, significa que la mayoría de mi grupo que tengo en La Serena debiera moverlo hacia esta región, pero tengo que preocuparme de otro lado, porque esta decisión puede ser políticamente muy buena pero cómo yo me hago cargo de mis propios empleados, que tengan la educación adecuada, los niveles de salud, de servicios, de transporte, etc. Eso va a generar no so lamente movernos a Vallenar, sino que vamos a tener que empezar a trabajar con Vallenar de manera de comenzar el desarrollo a los niveles que corresponde en cuanto a cuál es el Vallenar de los próximos diez años, quince años y cómo lo empezamos a trabajar hoy día. Qué pasa con la pista aérea que tenemos hoy, cómo comenzamos hoy día a trabajar de manera que no sea un impedimento las condiciones climáticas, si puedo o no aterrizar en Vallenar con los servicios y requerimientos que vamos a ir necesitando.

En relación a eso, hay ejemplos de relaciones exitosas de compañías mineras, como el caso de Escondida, que no sólo han establecido su centro de operaciones en las ciudades más cercanas, sino que también han desarrollado proyectos educacionales o fundaciones. ¿Existe la opción de que Barrick aporte con colegios, temas de salud, por ejemplo?

-Creo que la respuesta fácil es un sí muy grande. Sin embargo, quiero escuchar primero a la comunidad. No sé si la comunidad quiere que trabajemos en el desarrollo de infraestructura de salud, educacionales, hotelero o de los servicios; que trabajamos con más fuerza en mejorar la pista de acceso a Vallenar. Yo quiero escuchar antes de decir qué es lo que se necesita. Creo que las cosas más importantes en este diálogo es que la compañía tenga una mejor capacidad de escucha, más que decir lo que nosotros creemos que necesita Vallenar. Yo no pertenezco al círculo Vallenar por mucho que diga y tenga esa capacidad. Cuando empiece a vivir en Vallenar, voy a recién a ganarme la capacidad de poder decir "yo creo que debiéramos hacer esto". Hoy día probablemente lo más importante es que la compañía tiene que escuchar y trabajar en ese diálogo.

"Desarrollar este proyecto tiene una historia de casi 25 años, desde el punto de vista de la exploración hasta el día de hoy que estamos en la mitad de la construcción, que nos llevó a reconocer nuestros errores respecto al cumplimiento de la Resolución de Cumplimiento Ambiental (RCA)".

"Deben haber más de 5 mil permisos asociados a esta parte del proyecto, y de esos cinco mil fallamos en 22. Y nadie me pregunta por los 4.980 permisos, me preguntan por los 22 donde fallé".

"Nos equivocamos en tomar las decisiones. Fuimos muy apresurados en querer cumplir planes de tiempo, de presupuesto, de costo".